出版社领导香山论剑，切磋图书选题创新

图书工作室 讯：

■曲 仲（北京出版社出版集团副总经理） 

    关于如何做好集团产品建设，我有四个想法，就是“调整结构，整合部门，培养人才，强化管理”。   

第一，调整结构。实现产品从“实然”向“应然”的转变。所谓实然，是指目前的产品状况。所谓应然，是指企业良性发展应该的状况。现在基本上每个省一个集团，每个集团都有人民、教育、少儿、科技、文艺、美术、古籍等社，什么书都出，自然也就形不成特色，也很难在某一领域里做大。这就是各集团产品的“实然”状态。

现在做得比较好的是一些传统专业社，因为他们的“实然”和“应然”最为接近，传统的行政设置反而形成了产品特色和市场规模。无论是靠中国巨大的教育市场而发展起来的人教社、高教社、外研社，还是轻工、铁道、机工等一些老牌的专业社，中国出版集团中像商务、中华、人文、三联、人美、人音等老牌的出版社更是具备这方面的潜质，在教材利润日益萎缩的明天，会越发显示出市场优势。

各地方出版集团则不同了，在教材利润日薄的情况下，他们需要投入力量去抢夺现有的图书市场份额。首先要对自身传统的出版资源进行整理和分析，研究市场，找出和自身强项和特点能够对应的方面，调整产品结构，压缩战线，集中资金和人力重点攻坚，争取在某些特定市场形成较高的市场占有率和社会影响。

一个集团采取的办法应该是板块管理，在板块下再确立若干个产品线。如北京出版集团，就确定了六个产品板块，下面又来十几条产品线。这种形式的确立，有利于市场的定向开拓，有利于对选题的指导与管理。

第二，整合部门。按照产品板块和产品线的需要设立分公司或部门。在传统部门构成没有改变的情况下，可以尝试总编辑的板块管理制度，即集团领导按板块产品进行分工管理，而不是仍按照部门的分割式管理。一旦条件成熟，就应该考虑对传统部门结构的调整了，按照产品板块和产品线的规划和方向重新组建部门，成立统领板块发展的事业部，或者按照板块成立各分公司，分别对各板块的经营负责。原则上，集团应该成为一个投资公司的概念。

第三，培养人才。优秀的出版人、策划人、发行人的形成需要一个重要的素质，就是对社会、文化、市场的深度理解和掌控能力，同时具有现代经营管理意识和能力。目前的出版业懂经营善管理的人太少了，这类人才也不可能全都从业外引进，只能通过强化现有人员的素质来解决。

首先，可以通过组织策划和编辑人员深入一线图书市场，例如书店、批发市场。策划和编辑人员了解市场一般是通过订货会和书市，容易出现一种跟风状况，就是看到哪些什么方面的新书多，就误以为这类书有市场，结果躺在书店货架上的往往就是这些图书。调研不仅可以了解市场，还可以直接和一线人员、读者对话，可以最真实地了解到市场信息。

其次，应该尽可能地组织大家走出去，通过法兰克福国际书展等窗口，开阔视野，学习先进经验，查找自身差距。

再次，应该组织对策划、编辑和营销人员进行有关中国政治、经济、社会、文化、科技发展的培训，有助于提高对社会的全面理解，对科技发展的动态掌握，以及对行业发展的全面审视。

最重要的一点就是，对出版企业中的经营管理人员进行专业培训。现代中国出版业从业人员素质很高，但真正学经管出身的人少之又少。北京出版集团去年曾经和清华大学合办了工商管理培训班，长达大半年的时间，对集团所有八十多个中层以上的管理人员进行了认真的培训，取得了积极的效果。

第四， 强化管理。建立健全有利于产品发展战略实施的内部机制：包括投资机制、用人机制、选题管理机制、业绩考评机制、奖惩机制等等。要给所有人员灌输一个观念，就是选题要慎重提出，一般选题、没有文化内涵的选题、同质化没有特点的选题坚决不做，接力出版社的选题只有６％的通过率，反映出他们对产品把握上的慎重。管理人员和编辑人员都要有精品意识，要有营销意识，要有资金管理意识。作为集团，要通过对板块和产品线的科学量化管理，形成排斥平庸书的天然屏障。

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