第二个问题，也就是在集团化的旗帜下，选题建设的操作问题。集团怎么管选题？怎样实现整个集团的选题创新与品牌化？这是一个新问题，也是一个很现实的问题。不同模式的集团具有不同的理解。在这里，我结合近些年的实践，谈一谈自己的一点认识。
首先，集团化选题管理的关键是“强化管理，放开经营”。先说管什么？管政策，管数据。所谓数据，我提倡建立一种动态的出版社月报制度，其中涉及到的重要数据包括出书、发货、入库、出库、库存、回款、周期、抽样、前几名、后几名等等。我们应该看到，母公司与子公司，既是结合体，也是一对矛盾，而矛盾的焦点都是围绕着选题展开的。正像当年老商务要求他全国的分店每天晚上都要发电报给总店，汇报动态数据一样，这是活数据，是集团管理的依据。再说放什么？就是责、权、利。这里有三个要点，一是要保证子公司商业结构的完整性，二是不要破坏他们的生产秩序，三是处理好指导与指令的关系。总之我认为，“管”应该强调数字化精神，“放”应该强调服务精神。
其次，一个成熟的集团化的出版产业，应该建立“选题研究所”。它的目的：一是集合专家，使专家对选题的介入制度化；二是宏观判断；三是个案分析；四是集团标志性产品的组织和操作；五是建立两个数据库，即人的（编辑队伍）和书的（重点项目）等等。另外，它应该建立研究员制度，与业内外名流以及名牌大学的相关专业，建立某种有机的联系；它的核心工作是建立集团的选题思想库，新产品的科研机构，对集团的选题建设具有建议、参谋、立项、指导、引导、论证、支持、互动等作用。所以我觉得，这个中心的建设宗旨应该偏重于研究和探索，对它的考核不能急功近利。例如，我在辽宁出版集团就建议建立了“选题战略研究中心”，它分析过的个案包括全国民营书业的分类和实力排行，集团下属出版社的经济状况分析，与贝塔斯曼合资的可行性研究，《中国读本》走出去的操作方案等等。
最后集团化选题创新的工作重点，应该放在如下几点上：第一是集团选题的板块建设，这项工作的基础是原有的资源积累和人才结构，以及集团品牌创新的战略目标。第二是将确定的重点图书板块与上述研究所建制有机地结合起来，建立一个个出版基地。我就曾经建议为辽宁集团建立以《日汉辞典》为标志的工具书基地，以几米为标志的动漫基地，以《中国读本》为标志的与中央各大部委合作基地，以辽海、辽教为标志的教材教辅基地等等。第三是标志性产品的建设，它应该由两个部分组成，一部分是下属出版社的优秀项目， 另一部分是集团亲自组织的、有针对性的、有指导意义的重要选题项目，像“中国文库”、“世纪人文丛书”等。对于集团操作的项目，这里面很有学问，它不是越俎代庖，而是为集团建立更加鲜明的企业品牌的一条路径。恰当的操作还能够为集团找到新的增长点，催生出新的品牌、新的产业。根据实践经验，我觉得这种方式也适合于出版社，比如我在辽宁教育出版社工作时，就亲自编书，当一个项目趋于成熟之后，我就会成立相应的编辑部、工作室或公司，像探索工作室、吉尼斯公司、贝塔斯曼公司、国家地理编辑室、电子书公司、万有文库编辑室、万象书坊、几米工作室等等，都是这样产生的。
创建新的商业出版模式
■何承伟（上海文艺出版总社副社长）
如何选择和创建企业得以生存和发展的核心图书产品，是出版社图书产品的生产模式和进入市场的商业模式正在发生变化的关键所在。出版社图书出版模式和进入市场的商业模式集中体现的基本形式为：整合集成模式。
按板块模式进行图书生产，可以改变以往零星杂乱的选题结构，强调在市场意识的统领下运作体系的整体性和科学性。在图书出版的起步阶段，就以最终形成品牌为目标来进行科学严密的工程体系设计。在正确的出版导向指引下，在一个特定的出版领域里有所选择，有所扬弃，有所创新，从而形成一个编辑思想独特的、内在品种结构合理的、对市场有冲击力的、个性化色彩鲜明的编辑出版方式和经营方式。出版社图书出版的某一个板块，不一定立即就成为市场认可的品牌。只有当读者的某种需求与出版社的某一类图书关联度越来越高，才有可能发展成为品牌。
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