民营教辅分销渠道:追求精耕细作

图书工作室 讯：

他们认为，对于２０世纪９０年代中期及之前盛行的全国总代理，省级代理无疑是扁平的产物；相对于延续至今的省级代理，地市级代理成为了扁平的方向与目标。当然，这肯定不是扁平的尽头，按行政与区域的逻辑推演，县和更为广阔的乡镇对推行渠道扁平的发行企业不一定没有诱惑力。

北京朗曼→深度分销

打造主、副线产品，以精品化代替规模化，与经销商结成战略伙伴。

产品离不开中间环节，目前很多供应商自建渠道，类似过去的扁平化，也是为了缩短管道。原因是：第一，教辅书业门槛低，加上很多不规范运作，鱼目混杂，内容参差不齐，现在进入了洗牌前夜。发行讲求速度，速度越快创造利润就越大。同时，教辅销售旺季越来越短，一学年的书从过去销售一两个月到目前只有十多天。为加快周转速度，只有弱化减少中间环节。第二，区域化运作趋势明显，虽考纲相同，但各省份自主命题，“地产类”的书将占优势，无形中会挤压全国通发的教辅书市场份额。而“地产类”产品的图书质量暂且不议，单就渠道已经抢占了先机。第三，很多代理商一职多能。亲自策划教辅书，开大卖场，无精力运作供应商的教辅，也有些代理商拿重点供应商的产品带动自己的“地产书”，加剧了行业竞争，导致书款难收、大量退货、高额风险、巨资垫付。供应商为减少经营风险，便于市场管理，只有自建渠道。第四，随着供应商日渐强大以及图书行业的日益规范，寻求新营销模式也是提升销量的一个方法。

北京朗曼教育文化交流中心营销总监荣岩认为决定成败的是模式。他们在三年之内走精品化战略，靠单品种上量，真正解决读者的需求。比如宁可一套书卖８万册，而不是要策划８种书，每种书销售１万册就知足。现在他们仍在走省级代理，因为自建渠道必须有足够产品品类和销量支撑。针对目前严重的拼折扣现象，他认为不会超过两年，因为知名产品会越来越多，随着时间的推移以及市场的检验，这些知名产品终将形成品牌产品，挤压现在市场中存在的单纯为了赚钱而质量低劣的小产品，从而起到净化市场的作用。受大环境影响，朗曼公司也受到小产品干扰，为此，他们做出新战略规划，即走产品精品化战略道路，以精品化代替规模化。他们将设计主、副线产品，将主线打造成精品，维护市场，加强服务，以提升公司形象；副线以小投入换取利润，同时为抵制拼折扣或没名气的产品。他们计划与经销商进行深度分销，即供应商与经销商并不是单纯买卖关系，而是战略伙伴。如果公司不愿自建渠道，可让经销商加盟，公司控股，对方经营，共同提取利润。以自家的产品推销为主，节省自建渠道的麻烦，盘活资金。另外也可避免一家供应商的产品不够支撑一家店的弊病。公司计划２００８年秋开始整合，在部分省份做试点。

代理商

省级代理优势衰落

■黎  强（四川索盟图书连锁有限公司总经理）

过去每个省有一个代理商，但目前越来越少。供应商实行扁平化，不走省级代理，直接走地市级，省级代理优势衰落。原因是供应商竞争激烈，发货方式产生变化，而一些省级代理在忠诚度、技术提升、细化工作方面显得动力不足。于是供应商选择了细分市场，让三级市场发货，认为他们与终端更近，对新书推广能力更强。虽然增加了发货成本，但也增大了关注范围。实践证明，有些地方的三级代理销售好于单纯的省级代理。其实如果省级代理做得好，供应商也不会选择三四级代理。每个省的格局不同，供应商会选择对自己有利的渠道。

四川索盟作为省级代理，以市场为导向，以客户为中心，将工作做得更细，与客户联系得更紧密，让客户获利。比如有紧急添货的客户，我们会在省内调货，骑摩托车送货。现在，我发现供应商减少了，但销量并未下降，说明我们的销售能力有所提升。

不赞成多级代理

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