民营教辅分销渠道:追求精耕细作

图书工作室 讯：

金星书业→ 与代理商由交易走向合作

金星国际教育集团省级代理商都在当地数一数二，很强。因为一方面金星策划发行的图书质量好，另一方面，他们在渠道管理上卓有效率，与客户实现了互动、一体化的协作模式。与代理商的关系，从过去买卖交易，转变成商业合作，利用双方资源，实现优势互补与整合，分工和定位职能，共同开发市场。也就是风险共担，利益共享。真正由原来的代理制，变为现在的合作制──区域化合作模式。

金星国际教育集团针对渠道维护安排以下营销活动：一是加强客户服务。设立ＶＩＰ客户制——ｏｎｅ ｔｏ ｏｎｅ式服务方式，并把销售分析定期发送给客户，共同控制市场与库存变化。二是产品管理分类。合同注重新产品在销售推广中所占的比例，按系列定任务，尤其是新产品，时间为半年期；对产品进行合理促销，如抽奖活动、赠送样书等；分阶段提供产品销售提示，细分重点主推产品。三是搭建信息化平台。通过网上报订、统计、信息反馈，提高工作效率；日常销售信息发布、反馈、意见征集；为客户上门提供信息化管理解决方案，并全程服务、培训；以公司网站为平台，与客户网站相互链接，形成业务网络下的信息渠道；设立防盗版防冲货系统。

他们对代理商有以下要求：一是组建市场调研机构，建立市场信息资源库。收集各地教材版本使用情况及各版本使用人数信息，从而避免发错货、发多货；对各地目标客户分类分析，实行有针对性管理；了解各地教学进度情况，为产品上市、供货、预测提供合理依据；时刻关注当地教育政策；掌握市场图书销售政策与竞争状况。二是搭建学校资源平台。与重点学校、教研室联系以便更好提出区域化产品要求；建立“客情销售”资源数据库，并定期跟踪维护；要求有条件的客户设专人负责产品库存管理，并有相应的流程标准；每年开展两次网络业务推广会，通过会议，与每县市至少一家零售终端加强沟通，对公司政策贯彻并执行。三是加强与总发商的同步发展。搭建信息化平台，定期数据分析、过程监控；铺货制定计划，跟踪服务，定期抽样检查，要求代理商分片、分区巡视市场或定期下市场走动访查；陈列：要求客户按代理公司品种销售量所占比例，在店面最起码有相应销售比例的专区，并有专人负责理货。

江苏可一→服务于终端

连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团实现跨区域整合经营，形成全国性连锁创造条件。

江苏可一出版物发行集团在２００２年前仅与新华书店系统保持广泛和深度的合作，每推出一个品牌，都有２０个左右省级新华书店作为省级代理，年销售９５％以上都来自新华书店。２００２年可一大规模进入民营渠道，在安徽和江苏是扁平到地级市的，其他省份依托省会城市代理商。

可一希望通过对现有市场格局的变革，获得更多的市场空间与份额。２００４年，借鉴其他行业的销售经验，可一率先在书业中提出了“服务于终端”的理念，从而把传统“只是对书的质量提要求”提升到“售后服务”的新要求，打造了向购书者提供培训、信息的售后服务链，延伸了书业结构。今年年初成立了“江苏书人考试研究院”，旨在用教学科研成果指导教辅图书选题策划，进一步提升品牌教辅图书市场营销竞争力，加强售后服务，加快物流保障，服务于终端市场。江苏书人考试研究院仅江苏省内有市、县教育局以及教研室会员单位近４０家，还包括浙江、安徽、山东等省市教研室，共有会员单位５０余家。通过组织会员单位开展教研活动，使相关学校得到了信息，更好地帮助了教学。此外，直营连锁把“服务于终端”理念进一步推向深入。随着集团销售队伍、网络的日臻完善，直营连锁管理技术逐渐成熟，２００４、２００５年集团直营连锁发展迅速。除原有的华东、华南、中南连锁零售店之外，直属网点在东北、西北、西南等地筹备营业，目前已达十多个。连锁零售店数量、单店经营面积和图书品种的较大增加，交易频度与销售数量放大，为集团顺利实现跨区域整合经营，形成全国性连锁网络创造了条件。

可一渠道模式为：总公司→分公司（省级）→三级代理（县级零售店）→终端，地市级被取消。特点：通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；管理辐度较窄，依赖分公司管理形成强势商业链，职能定位为服务于客户，同时监控市场；要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。有条件的零售店尽可能做专柜销售，提高单品销售量，从而达到在发展中有效控制退货率的目的。实行责任承包，费用独立核算，策划分销独立考核的分工运作模式，对连锁店实行绩效挂勾、盈亏自负的核算体制。２００６年发行码洋５亿元，今年上半年销售码洋近３亿元，同比增长２０％，新增品种发货码洋近０．８亿元，业绩喜人。

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