民营书业老总们聊编辑那些事儿

图书工作室 讯：

    于飞翔：管理艺术？我不是学管理的，所以不懂什么管理艺术。我认为所谓的管理不能千篇一律，也不具有完全模仿性。每个公司有每个公司的不同情况，每个个体有每个个体的独特性，管理是人的因素，把管理套一个模式本身就是错误的。我的管理方式是大家即可以成为同事，也可以成为朋友，用一种理想加现实的思想将一个团队整合在一起，为了一个目标能力。作为一个图书公司的管理者，我认为要感性和理性并存。

    张振忠：我应该属于实战流，没有接受过系统的管理学的教育，是在边实践边学习边思考边修正中，形成自己对管理的认识的。如果追究思想形成的根源，有两个：一个是日本企业家稻盛和夫和松下幸之助等人，受他们影响比较大，将他们的传记和著作都反复读了很多遍；另一个就是中国儒家的东西。我认为，管理并不复杂，做管理其实就是做人。

编辑用人之道

    有人曾说，“一个优秀的图书编辑，不仅是文字处理的艺术家，还需要懂经营，能创新，有思想”。图书编辑这一行，绝非只是文字工作那么简单，个中学问，大了去。那么，你心目中理想（优秀）的图书编辑是什么样子的？

    朱大平：中国的图书界，很难碰到既懂策划又懂管理、既有执行能力又有思想深度的图书策划人。如果有这样的人，一定会受到图书公司的强力追捧，像这样的人，可以不惜千金，为我所用。因为一旦拥有这样的人，就可以带活一个团队，甚至盘活整个公司。

    尚红科：优秀的图书编辑肯定是一个爱读书的人，一个善于观察和思考的人，一个什么都知道又什么都不知道的人，一个善于沟通交流而不孤僻的人，一个悟性高而不自以为是的人，一个敏锐而行动能力强的人。当一名优秀编辑其实很不容易，不是说你干了几年就可以成为优秀编辑的。

    陈晓晖：图书编辑的确是一个极具挑战性的职业，在美国出版业中每个人都承认编辑工作是一门艺术，需要数年时间才能成为一个熟练的、成功的编辑，而伟大的编辑实在是凤毛麟角。一名编辑必须喜欢阅读（而且是广泛的阅读），必须充满好奇心，并且形成坚忍不拔的性格。编辑的英文是“Publisher”，在我看来一个优秀的编辑就像“Publisher”中的各个字母一样要具备下面的不同能力：Professional（专业性），Understanding of human & organization（对组织特性和人性的洞察），Business-sense（商业嗅觉），Learning adaptively and quickly（快速的善于调试的学习力），International vision（国际视野），Situated empathy（共情力），Hardball hitter/doer（善于处理麻烦），Enthusiasm（热情），Responsibility Professional（责任）。

    桂林：我心目中优秀的图书编辑要具备三种身份：一是顶尖的营养师。无论是引进作品还是本土作品，都需要我们的编辑进行再处理、再升华，找出哪些地方需要“大补”，哪些地方“营养过剩”，缺什么微量元素等，并为其开出偏方和秘方。二是优秀的化妆师。窈窕淑女，君子好逑。我们不仅希望她“身体”健康，也希望她看起来光彩照人。这就需要我们的编辑能够将“面子”这件事认真对待。三是人气营销大师。她是一个美女，但现在的美女太如云了，这就要求我们的编辑要经常将其推到观众面前，参加这个秀、那个赛，在公司内、公司外都需要向你的“观众”炫耀她的美丽和魅力。

    刘洪：我认为编辑必须会两个“全”，实际上也是这么要求的。第一个叫“全能”，就是你要掌握这个产业链的所有环节，从选题的第一个创意点到市场调研，到文稿组织、文案处理、封面制作、营销策划，包括生产印制，你全都懂。我举过一个例子，美国人都有很大的地下室，所有工具都有，包括电锯，可能他一辈子用不到电锯，但是他有。同理我们的编辑可能一辈子都不用排版，但他不能不懂排版。而且只有理解每一个环节的工作课量、工作难度，才会在相应的环节为别人着想，实际上为别人着想就是为自己着想。第二个就是“全情”，这个项目就像你的孩子一样，你必须为它负责，全情地投入，你要感觉自己处于一种孤独的状态。

    甄煜飞：在编辑所具备的基本要求上，时尚、新潮、思维活跃，要有“杂家”的眼光、敢去想。图书编辑的眼光很重要，所以，我要求图书编辑放低姿态，把自己当成普通读者，恨不得一目十行地把一本书看完，如果它能感动你，才算是一本好书。

    于飞翔：我心目中的理想的图书编辑是要有良好的社会价值取向、有良好的市场感觉、宽阔的知识结构以及尊重读者的良好的态度。

    你的编辑“用人之道”、“选人之道”是什么？

    朱大平：用人把握三个原则：一看这个人有没有上进心。有上进心就好办，不用鞭子抽，他自己会跑。二看这个人有没有学习能力。有学习欲望的人，会随时随地学习别人的长处，反省自己的短处。三是最大限度地信任对方。不管他的背景如何、经历如何、口碑如何，暂时抛到一边，是驴是马，拉出去遛遛，说不定能遛出一匹千里马出来，以前我们经常遇到这种情况。

    尚红科：老话一句，“用人不疑，疑人不用”。

    陈晓晖：每一个人都有他的优势，对于普通员工，想办法发现他的优势在哪里，然后放到合适的岗位上；对于中层管理者，要尽量弥补短板，使之可以全面发展。

    桂林：领导力大师比尔·乔治的作品《真北》给我了极大的启示：真诚领导（Authentic Leadership）——无论是用人还是做事，我都坚守这一点。

    刘洪：人的能力像跷跷板一样，一头上去，另一头就要下来。如果老总选题能力很强，编辑就会进入到一个操作层面，做到老板满意就算合格，执行能力强，但是综合能力就比较弱。反之老总把资源全部下放，机会全部下放，让编辑去产生选题，让编辑去推动项目，这样编辑的综合能力就比较强。

    张天罡：人们常说：制度第一，经理人第二。一家公司首先要制定适合的制度，有了游戏规则每个人就会知道自己的位置。另外民营公司的老总一般都大权独揽，事无巨细亲历亲为，大概没人细究《三国演义》里诸葛亮是怎么死的，是累死的。经理人要学会授权，“用人不疑，疑人不用”。

    于飞翔：用人不是要用能力和才华最好的，能力和才华只是一个人成功的条件之一，要用最适合公司的、有共同理念，有勤奋敬业精神的。一个再有才华的人也可能在抱怨和碌碌无为中死去，但勤奋敬业的人总会创造更多价值。

编辑拍板指数

    听不少策划编辑经常发“牢骚”：做哪个选题，不做哪个，其实并不是他们说了算，最后大多都是由老总拍板说了算。换言之，策划编辑的决定权并不大，你怎么看待这种现象？

    朱大平：在选题立项上，“由策划编辑说了算”，或者“由老总说了算”，都不对，风险很大，我们倡导一种会商机制，由策划、发行、推广团队从不同角度，对该选题做出分析和判断，公司老总作为选题立项终审人，需要听取不同部门的意见，甚至是反对意见，然后才能做出相对正确的决定。一个选题拿错了，特别是大选题，极有可能吃掉公司全年的利润，这种风险让人不寒而栗。

    尚红科：做什么选题当然要老总同意，损失的是他的钱，负总责的是他，而不是编辑，但并不是不允许编辑们试，没有试错的机会就没有新编辑成长的空间，如果在“什么选题是好选题”的问题上，编辑和老板达成共识的程度越高，编辑策划的选题获老板通过的几率就越高。你曾策划过几个好选题，事后真的市场证明是好选题（别自己骗自己）而老板没采纳，你就炒老板鱿鱼，他肯定是个笨老板，而你一定是前途远大。

    陈晓晖：出现这种现象一般有几种原因：第一，公司的定位或者产品线的定位是什么没有让每个策划编辑都清楚，很有可能出现产品不符合定位的情况。第二，时刻要让策划编辑牢记，你到底想要什么，而不是你能得到什么。第三，策划编辑的水平没有达到相应的要求，例如，对于本领域的理解程度，对于成本核算的能力，对于风险的把控等等都可能造成选题通不过。第四，也有可能是公司其他一些因素的考虑。因此，这个现象有公司问题也有编辑本身的问题，不能一概而论。

    桂林：其一，我非常崇尚权威，所谓的权威，就是权力和威信的结合体，权力是他人授予的，但威信需要自己去建立，靠什么建立？靠我们的领导魅力、专业技能和管理能力。他具备这方面的能力，那为什么不听取他的意见呢？其二，忌讳外行指导内行——这是致命的错误。如果我们的策划编辑是某个类别的行家，那我们的管理者为什么不听取他的意见呢？其三，忌讳讨论的结果没有落地。

    刘洪：最终的选择、决策和甄别，不可能编辑提出什么选题我都让你做，要考虑实际操作的问题。有这种情况，比方说编辑给你提一个选题，它超过你的认识范围，就是你看不懂，这就需要判断力。我们允许一个范围内试错的空间，我们鼓励创新，但是做企业鼓励创新也要控制风险，这是个度的问题。

    甄煜飞：在聚石没有这种现象，80%的选题上，编辑的权力比我大。聚石文华不是“一言堂”。如果是好的选题，编辑可以说服我，我们可以讨论、分析。

    张天罡：这个现象经常出现，其实并不是策划编辑的决定权不大，而是策划编辑考虑的问题往往不够成熟，一般会偏好个人兴趣，而忽视了其他因素，老板一般来说经验比较丰富，他做的决策考虑得比较周全，例如：市场情况、财务预算、营销宣传、公司美誉度、产品线的归属等等，一旦一个策划编辑身经百战，能从全局的情况分析选题，做出的决策一个明智的老板是不会“枪毙的”。

    于飞翔：我想没有哪个老板明知道这个选题会成功而去否定编辑，老板否定选题自有自己的考虑，他可能考虑得更全面，当编辑因为一个选题被否定后可以这样想：如果这个选题是我自己出资金去做，我会这样一如既往吗？如果答案是肯定的，我想编辑可以用更多的证据证明来说服老板。但是，老板否定选题，一定要和策划编辑沟通，指出道理：为什么不做这个选题，从发行、制作成本、市场等讲解道理。这样编辑也会在这样的沟通中，知道公司否定这个选题的原因和考虑。

    从你自身的公司来说，你认为自己在选题方面决断或拍板占的份额（以百分比计算）有多少？这样做出于什么样的考虑？

    朱大平：中小选题，尽量让下属独立判断，并尊重他们的选择，这样更容易激发他们的责任心，并提高他们对选题的判断能力。下属的判断能力提高了，老总自然就可以放手。只有重大选题，由老总最后把关。

    尚红科：我们公司选题我拍板的比例很高，但拍板前经常征求编辑们的意见。当然并不是他们说好我就定，他们说不好我就放弃，有时刚好相反，否定性的意见也很重要，我们是一个正在成长中的公司，我热切希望我们的编辑们越来越会策划出更多的好选题。

    陈晓晖：出版是一项专业技术性很强的工作，一个优秀的编辑需要多年的成长，一个伟大的编辑是凤毛麟角。所以要清楚自己的优势，在编辑方面我不是专业的人士，因此在选题方面我一般不过问。在我们公司有选题委员会，会有相应不同的人员参加，我仅是参与者之一，只有建议权没有否决权，选题的否决权在总编。一定要相信，只有专业的人才能做好专业的事情。

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