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图书工作室 讯：
于是他活学活用，将在民族社的经验运用到新华文轩身上，并出色地完成了四川出版与发行的重组工作中，他所担当的重要任务。“这次重组是我们欲将新华文轩打造成为传统业务的集成者、行业资源的整合者以及新兴业务的开拓者最为大胆的尝试。而出版和发行是新华文轩两大主业，必须让它们实现有机衔接，取得1+1>2的效益。”
经过复杂耐心的工作，2010年8月20日，新文轩——“新华文轩出版传媒股份有限公司”正式成立。如何才能有效实现1+1>2呢？在保证新华文轩集团化管控模式下，罗勇认为，必须充分发挥各家出版社的资源优势和经营自主性，以市场为导向，坚持自身的出版特色，走差异化发展道路。与此同时，作为出版发行产业链一体化经营的上市公司的管理者和指挥者，他认为，自己更重要的管理责任是要制定合理的运行方式，让企业资源合理分配，保证各环节科学有效地运转，其中既要处理好各家出版社之间产品边界的问题，防止内耗；也要确保出版与发行的有机衔接。
“坦率地讲，我们与国内兄弟出版集团之间有竞争，但也有合作。大家都在一个行业内找饭吃，我们没有什么法宝，主要是立足本地，发挥各自的优势，选择不同的发展模式。对文轩来说，我们主要是继续发挥渠道优势，构建‘教育+大众、省内+省外、实体+网络’的立体化渠道网络，以渠道来促进出版的整体发展。”罗勇说。
通过内部资源整合，集约化运作，打通了出版发行产业链的上下游，将选题策划、出版、发行、物流、印制等业务进行集成，实施产业一体化经营。其中着重对教育、大众产品业务进行专业化分工，建立产品研发、印制、发行和纸张采购平台，引导12家图书出版单位和14个报刊品牌策划出版畅销、精品出版物，打造“专、精、特、新”出版品牌和品牌集群，提升新华文轩出版整体实力。
向创新要效益的开拓者
新华文轩是以“创新开拓”而闻名的文化企业。如何把握传统业务与新业务之间的平衡，怎么寻找着力点？罗勇在管理者与指挥者之前，加上了“开拓者、创新者”六个字。他认为，在企业发展的不同阶段都在积极探索新的发展模式。
面对行业环境的变化，目前文轩正努力拓展数字业务，推动传统业务升级转型，以优课数字教室、文轩网、九月网、按需印刷体验店等为代表的一大批新兴数字业务呈现出蓬勃发展的良好势头，在业界也具有了一定的影响力。
在罗勇看来，传统业务是新华文轩赖以生存和发展的基础，要巩固和继续发展；利用资本经营手段进行行业资源的整合是上市公司必然选择的发展模式，是快速拓展业务、寻求新发展突破点的重要手段；开拓新兴业务是顺应行业发展大趋势，未雨绸缪，实现传统业务升级转型的战略发展选择。
在实体书店生存日益艰难时，罗勇要求零售业务先要夯实省内，并制定《门店分类管理办法》，推广连锁门店标准化管理，实施“业态创新”，推广“卖场经营模式”。最终收效明显，11个区域中心书城业态得到丰富，70个中小门店成功引进文化用品业务。
在新华文轩制定的“十二五”发展战略规划和数字业务专项规划中，未来5年，新华文轩将积极推进从传统实体出版向“实体出版+数字出版”、从产品销售经营模式向“产品+服务”经营模式、从以生产经营为主向“产业经营+资本经营”并重的三大战略转型，努力建设全国一流文化传媒集团。 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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