实体书店 前路可期“实体店未来之路”系列（一）

■郭 毅
中国人民大学出版社销售部副主任

　　狭义上的实体书店是以纸质出版物为主要经营商品，以图书零售为主要经营方式的书店。随着市场化竞争的日趋白热化，以及网络书店的冲击，实体书店的生存越来越困难。近几年来，书业呼吁减免税收的声音此起彼伏，本人对此也表示认同与支持。不过，我对将减免税收和解决实体书店困境画上绝对等号的态度表示怀疑。
　　因此，分析实体书店走入困境的原因是必要的，也是防止“头痛医头”的关键。

管理机制缺失

　　首先，纸质出版物在经过实体书店价格战后就拉低了行业整体赢利率，加之网络书店价格大战激战正酣，使实体书店的赢利空间进一步压缩，甚至已将图书行业赢利水平推向深渊。
　　另一方面，盗版物的冲击，令合法经营的实体书店雪上加霜。当然，知识产权领域不是一天两天的事情，需要行业继续坚定信心，坚持将打击盗版进行下去。
　　第三，出版介质日新月异，多元化创新，电子出版物、网络出版物、电子阅读器等对纸质出版物形成了超强可替代性，客观上挤压与冲抵了实体书店的部分市场。
　　以上三点说明，我国出版物市场的行业秩序管理机制缺失。事实上，我国社会阅读环境营造已经取得了很大进步，但还是有很多的工作要做。全民阅读率和购买率偏低说明我国阅读本质导向的缺失、培育阅读习惯和社会氛围的长效机制缺失。
　　这其中有两个误区：一是人口规模巨大，且大部分公民的恩格尔系数偏高，不能想当然地认为图书市场潜力巨大，要建立在实际具有购买能力的人群基础上；二是不能简单地依照样本市场数据，就将样本市场放之四海，这会误导行业、误导管理层的决策制定，贻害无穷。
　　一个行业产业链就如同一条完整的生物链，环环相扣，一荣俱荣，一损俱损。网络书店的利润损失还可以从出版社找补，实体书店呢？书业不是一个简单的商业范畴，其核心功能是文化职能与社会职能，我们的国家意识需要我们对价格体系管理和主导有“亮剑”精神。所以，是否可以加入一些国家计划色彩——将行业的价格底线提高，保证行业的合理赢利率，真正促进文化繁荣与成长。
　　如果不充分重视并及时推出行之有效、坚决务实的管理政策，恐怕纸质出版物市场的今天就是数字出版等新介质出版物市场的明天。而可喜的是很多出版社已开始组建联盟，希望能在市场秩序管理上多参与和主导，但这并不是解决问题的最佳办法。

行业运营成本高

　　伴随着经济的增长，商业成本也不断高涨。房租、人工成本等固定成本也水涨船高，这部分成本增长已经远超实体书店的赢利率增长。因此，对实体书店进行减免税收，从出发点来看是好的，但是税收体系复杂，涉及很多的制度保障、监控机制和可操作性问题，不是一蹴而就的。
　　客观上说实体书店的经营现状是行业运营机会成本使然，这一点上出版社有很大责任。目前，出版社每年出版品种爆炸化、同质化严重，实体书店几乎是很多出版社又杂又乱的分库，饱受滞销之苦，实体书店的动销周转和资金变现流转等重要环节受到了巨大挤压，令其积重难返。

不转型，便等死

　　从以上根源分析，坐等减免税收政策显然是不可取的，在相关扶持政策没出时，自发图强才能求得生存转机。退一步说，税收减免了，行业统一回到高一点的赢利率水平上，但竞争没变，也许赢利率提高只是昙花一现，大家又都加入到了齐心协力拉下行业赢利率的战斗中了。但如果不强化内部管理，不加强市场拓展，不在读者购买体验、阅读服务上下工夫，一切都毫无意义。
　　回归本质，积极寻求转型与突破方为长久之计，从这个方面看，本人反而建议国家在出台减免税收时要谨慎稳妥。
　　那么，如何转型？转型前要先搞清楚实体书店主要是销售图书等文化产品，出版物的介质在不断变换，电子阅读器正在向读者和纸质书的阅读和情感体验寻求发展与突破。因此，本人很悲观地预测，未来的纸质出版物虽然不会消亡，但很有可能成为小众消费产品，成为奢侈品。基于这种判断，才能明确未来实体书店的经营方向与经营重心。
　　实体书店要在规模、布局与功能上寻求转型和创新，一切以客户体验和客户增值服务为导向。实体书店的店容规模要因地制宜，因市场和商圈饱和度等进行定位，不是越大越好；同样对于品种规模，大而全未必是好事。让读者觉得这个书店很有趣、很轻松才是根本。
　　连锁布局或者是独立店布局，都需要做好整体布局和店内布局的规划，体现成本效益原则，在读者心目中塑造书店的性格很重要。将书店培养成为读者的朋友，一个有个性的朋友。
　　其实售书只是书店的基础工作，不是唯一工作，这应该作为一种理念贯彻书店。立足售书，超越售书，在读者体验等方面获取成功。

书业分销格局展望

　　“首所”现象——优秀的国有新华大中盘会继续强化自己的中盘地位，增强和维护好与出版社等上游的合作关系，确保货源等资源规模的天然优势，对线上、线下、中小型中盘商、零售商形成持续的吸引力与影响力，最后形成少数几家全国性的中盘地位，如同当年的“首所”角色。
　　“东贩”现象——物流成本过高制约了国家整体经济发展，国家必然加大加快对物流行业的支持与促进。在这样的大环境下，处于“首所”阵营的大中盘，按理说最有机会成为挑战“第一阵营”网络书店的对手。但是，电子商务运营并不是靠资金和背景实力就能砸出来的，是需要沉淀和懂行的团队长期不懈地运营，也才能有叫板的可能。因此，明智的大中盘不太会把自建电子商务平台作为首选，而是寻求与业内优秀电子商务平台合作，一方提供货源、物流配套资源，一方提供技术管理等，形成战略合作关系，产生真正的“东贩”。
　　就此来看，渠道体系重新优化配置后，中盘商、网上书店、实体书店等渠道方能各司其职并其乐融融。
　　注：首所即北京新华书店首都发行所。
　　东贩即日本大型出版物经销商东贩公司，在日本图书流通市场占有率达到40%。