低成本扩张城市图书市场

图书工作室 讯：
■周 晋 安徽新华发行集团
　　
　　三年前，安徽新华发行集团为了推进农村网点的混业经营，以“新华书店便民店”作为切入点，发展农村网点，开发农村大市场。三年后，安徽新华发行集团从农村转向城市，开始大力推进城市网点的扩张之路。
　　众所周知，城市书店扩张的最大难题是成本高。但是，从2008年安徽新华发行集团旗下合肥分公司扩张的效果看，城市图书市场，其实也有着低成本扩张的方式。
　　
　　抓住机遇 一年建9个网点
　　2008年，合肥公司在发展“便民店”、“店中店”的同时，又开始积极抢占合肥市开发区、政务区、大学城及各类城郊新社区的图书市场。
　　以前，合肥公司的门店主要集中在老城区，三大中心卖场在繁华的长江中路1公里长的路段上呈“一”字排开，其余门店也都零星分布在老城区。如今，新区迅速发展，面积已达市区总面积的90%，新华书店在新区却没有一家门店。
　　合肥公司要在新区建设中心卖场是可能的，但按传统方式自建几十个图书销售网点是不现实的，因为新建一个营业面积300平方米的零售网点需要不少于300万元的投资。集团和公司经过考察、论证后制定了城市销售网络的发展规划，即以合肥公司为试点，在城市的核心商业区、文化区自建若干个作为网络骨干的大型综合性卖场，同时充分利用社会资源和相关政策，寻找合作方，以校园书屋、社区书店、图书馆书店等多种形式在较短时间内迅速拓展图书市场，实现新华书店城市市场的低成本扩张，使书店销售网络终端尽快覆盖全城区。
　　校园书屋
　　随着城市规模的迅速扩大，合肥市的几所中学名校均由闹市区陆续迁入新城区，校方急需营造校园内的文化氛围，引导、培养学生的读书兴趣，而这正是新华书店和校方共同关注的利益点。书店进校园不仅给学校师生带来了购书、阅读的方便，同时也使他们享受到书店在零售以外的延伸服务。当合肥公司与校方领导洽谈开办校园书屋时，双方一拍即合。合作的几所中学校方均给校园书屋提供了100平方米左右的最佳营业点。
　　新华书店还积极开发大学校园书屋，并与多所大学达成合作协议。安徽大学在老校区为校园书屋提供位置最好的60平方米营业店面，同时计划在新校区设置第二家校园书屋。中科大则在新校园东区最适合经营的位置为校园书屋提供了三面均为玻璃幕墙的95平方米现代化经营场地。电子工程学院也给校园书屋提供了50平方米的营业面积。
　　社区书店
　　2008年年初，全国总工会决定力争5年内在全国基层企事业单位、城市社区、工业园区、乡镇开办5万家“职工书屋”。合肥市总工会也计划2008年在市区建100家社区书屋。合肥公司掌握到这个信息后立即与七里塘街道和下属新华社区联系。经双方协商决定，由合肥公司作为公益事业无偿赠送2万码洋图书给社区书屋供社区居民借阅，社区则五年免费提供70平方米营业面积给新华书店开办社区书店，社区书屋的日常图书借阅管理则由社区书店的经营者义务提供。
　　图书馆书店
　　安徽省图书馆新华书店网点由省图书馆提供120平方米经营面积，由四牌楼中心门市派人经营，图书品种达5000种，营业员两人，节假日、寒暑假全天营业，平时下午营业，自2009年5月1日开业至今，已销售图书码洋近10万元。
　　2008年9月到2009年10月，合肥公司在市区成功开办了9个网点，其中校园书屋6家，社区书店2家，图书馆书店1家。
　　
　　内联管理 外向发展
　　
　　这些网点是与安徽新华发行集团农村便民店经营理念和经营模式基本相同的城市便民店，但经营更加成熟，管理更加规范。每家店只配备一名经营者，所有的经营者均是竞聘上岗的合肥公司职工。经营范围除主营图书、音像制品之外，各家店的经营者可以根据与公司签订的协议自主经营文化、体育用品、报刊杂志、电子产品，提供打字、复印等便利读者的多种服务。网点经营的所有商品均由合肥公司指定渠道统一供货。店长在经营图书和其他商品时有打折让利给读者的权力。
　　包括图书馆书店在内的所有网点均实行信息化管理、连锁经营，各网点配备了与合肥公司信息系统联网的终端机，每家店的摆展图书品种虽然只有3000~5000种，但每家店均可以以合肥公司三大中心卖场的14万个图书品种和集团连锁公司的26万个品种为依托向读者提供及时、快捷的服务。一中、八中、一六八中的校园书屋的终端机则与校园网联网，学校的老师、学生可以直接在书店网上查寻自己所需要的图书，与校园店经营者及时交流，提出自己所需的服务。
　　
　　管理创新5要点
　　
　　与近年来靠投资拉动销售的新华书店网点建设相比，合肥公司的做法是一种新的尝试。在这背后，则是公司在人员管理、经营管理方面的诸多创新。
　　实行全新的用人、用工、分配激励机制。
　　所有网点的经营者均公开竞聘上岗；实行折扣承包经营核算制，网点经营者的收入与网点经营业绩直接挂钩，双方签订协议明确权利和义务。同时，公司保证经营者在认真执行协议，经过努力后收入比原工作岗位有较大幅度的增加。这种全新的经营机制极大地调动了经营者的积极性。
　　慎重选择合作方和经营场所。
　　合肥公司在发展网点时首先对其环境进行考察、分析，评估市场价值和市场潜力。发展网点不求数量，只求质量。
　　选好网点经营者。
　　公司在公开竞聘的过程中首先让所有员工了解发展新型网点的战略意图和全新的经营机制，让员工了解到公司对经营网点的具体政策和网点的发展前途。竞聘过程中，竞聘者写出竞聘岗位的工作思路，同时参加书面业务知识和计算机操作考核。选聘小组根据考核分数，同时根据他们的竞聘工作思路和日常工作表现综合打分，最终由总经理室研究确定网点经营者。店长上岗前，公司总经理吴兆亮都要找他们谈话。所有上岗的经营者都要熟悉网点的业务、财务和计算机管理，有一定的公关能力。
　　明确网点定位。
　　凡是合作方、读者提出的要求，网点的经营者都要尽量满足。而对网点的经营定位则是：网点不仅是新华书店企业现代流通网络的零售终端，同时也是企业现代流通网络拓展店外图书销售的营销平台。
　　校园、社区店的批量图书由公司统一配送，8个网点每天缺书登记的零星配货从连锁公司进货手续烦琐、周期长，满足不了读者的要求，各网点的缺货又多是动销率高的畅销书，公司的三大卖场虽然工作也很紧张，但为了提高网点的服务效率，只要有货，就无条件地给网点供货。
　　各个网点经营环境不同，作息时间也各不相同，社区店每天下午营业，中学校园店则是学生下课中午两小时、晚上两小时营业，大学校园书店则是从中午11点营业到晚上7点钟，所有的店长都是利用非营业时间到公司的三大中心卖场补书。
　　各个网点在做好网点零售和新书预订，缺书、缺货代办等服务外，社区书店为社区居民常年提供无偿借书服务、不定期地组织“健康讲座”等多种公益活动，一中、一六八中还邀请国内知名的教育专家为师生举办讲座，同时定期开展校园读书节活动。
　　加强管理，完善制度，建立可持续发展的长效机制。
　　合肥公司专门成立了市场拓展部，做好发展城乡网点的市场调查及建点的前期工作，管理新建网点并对新建网点遇到的困难和出现的问题提供有效服务，及时总结经验，形成管理规范和制度；同时遵循集团提出的“先发展、后规范，边发展、边规范”的工作方针，制定了《校园书屋（社区书店）管理规范》，从服务、业务、计算机操作、财务结算等多方面作出规范要求。选聘网点经营者用人、用工、分配激励等新机制，确定了选点和与合作方合作的基本标准，规范了与经营者、合作方的协议文本。
　　
　　网点销售 一路飘红
　　
　　短短一年的时间内，合肥公司在城市中心区增加了9个零售网点。但是最后核算下来，每个网点投资成本还不到十万元。而开店之后的销售增长却非常明显。
　　2006年，合肥公司在电子工程学院开办了一家营业面积50平方米的校园书屋，一年只销售1.6万元图书；2008年9月，许佑培竞聘上岗后一年，销售图书13万元，文化用品4000余元，报刊杂志1200元。一中校园店于2009年2月份开业，除去两个月的假期，到10月份实际经营6个月，零售额达20万元，其中图书14万元，文体用品、报刊杂志6万元，另外还完成了35万元的团购。安徽大学店2009年6月开业，其中暑假两个月为销售淡季，到10月中旬已销售了9万余元。一六八中店开业仅一个月零售即达7.7万元。新华社区店的经营环境比校园差，但经过店长杨彪的努力，上岗一年就销售12.9万元，其中图书销售12.5万元。

延伸阅读

　　稳步推进 多种方式扩张网点

　　社区书店和校园书店在很短的时间内取得了超乎预期的销售业绩，这给了合肥公司乃至安徽新华发行集团极大的信心。
　　更为重要的是所有的网点经营者均与合作方建立了良好的合作关系，为下一步更深层次合作打下基础。与合肥公司传统的网点相比较，长淮、花冲两个网点面积均有100余平方米，地理位置好，人流量大，每个点至少有营业人员4人，而年销售只有二三十万元。由此可以看出，城市便民店这种创新模式具有明显的优势，而这种新模式的成功与否选好经营者则是关键中的关键。
　　在合肥公司拓展校园、社区两块市场获得成功后，安徽新华发行集团根据对全省各市、县基本情况的分析，2010年将在全省以合肥公司模式发展100家校园书屋，“坚持成熟一个发展一个”。除此以外，集团也正在积极筹备发展城市加盟店，用多种方式扩张网点，以求加大对市场的占有力度。合肥市作为省会城市，不同主题的会展常年不断，合肥公司还准备购买一台汽车，开设一家载有约4000个图书品种的流动汽车书店，车载图书品种可以随会展内容而变化，平时则停放在新政务区，为没有时间逛书店的上班族服务。

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