2005年6月2日～3日，由上海市新闻出版局正局级巡视员顾行伟带队，就上海世纪、文艺、新华三大集团组建后图书出版发行现状及发展趋势等问题作了专题调研。本报记者参与了此次调研，现就三大集团发行物流分销模式作一介绍。

     三大集团所占市场分额

     上海世纪出版集团：2004年上海发行占集团发行总定价的20％，外地发行占80％。新华书店等主渠道发行占45％，民营书店渠道发行占55％。

     上海文艺出版总社：2004年教材发货占27.5％，上海发行所发货7.8％，新华书店等主渠道发货50％，上海地区总发货16％。

     上海新华发行集团：批发占集团总经营额的57.4％。其中，外地批发占总批发额6.7％；集团内零售店批发89.6％；集团外上海社会渠道批发3.7％。零售占集团总经营额的42.6％。

     上海世纪出版集团

     基本数据：1999年2月，上海世纪出版集团成立，为全国第一家出版集团。下属出版社有五家：上海人民出版社、上海教育出版社、上海译文出版社、汉语大词典出版社、上海书店出版社。2003年9月，上海世纪出版集团扩容，上海科技出版社、上海辞书出版社、少年儿童出版社、上海古籍出版社、上海科技教育出版社、学林出版社、上海远东出版社7家出版社进入，使集团旗下出版社达到12家。

     外部环境：我国已经组建了一批实力较强、经营管理水平较高，在国内有一定影响力的综合性出版集团。截至2004年底，总署正式批准的出版集团共有16家，资产总额517亿元，销售收入达453.5亿元，利润31亿元。

     发行物流分销模式：1、整合发行。12家出版社整合在一个发行平台上。2、打造自己的物流体系。3、分销：借船出海，引进资本进行市场扩张。

     改变发行和物流体系，是1999年世纪出版集团成立伊始的改革抓手。一条总的思路是：世纪出版集团作为内容生产的企业，在内容板块上，建立若干条生产线来整合内容，深化编辑出版改革。围绕内容生产组建公共平台，譬如发行、物流、财务、信息、纸张。集团组建后，构建了三个平台，即发行中心、信息中心、资金结算中心，三大中心的重点是发行，即整合五家出版社的发行部门。

     建立一个对图书发行的人、财、物实行集中管理运作的发行中心，改变每家出版社一个发行科、一间仓库的分散经营形态，是实现发行业务整合的必由之路。

     上海世纪出版集团副社长郁椿德在阐述当年决定对发行进行整合的缘由时说：一是构建公共服务的发行平台。二是解决多年来出版社自办发行出现的种种问题。首先自办发行属于粗放型，非专业化，人员也是粗放型，文化水平低，早期的发行人员就是喝喝酒，善于打交道，队伍的底子相对薄弱。其次难以管理。出版社管理的重点是编辑部门，发行是以后衍生的，其信息管理、客户管理、发货管理、账户管理等等，很多出版社都处于初级阶段。其三难以对市场进一步细化，一个出版社发行人员不过十几人甚至几个人，要面对全国三十多个省市，一个人管几个省，无法进行细化市场。

     当时集团明确，发行中心的整合主要解决一般图书的发行，教材还是留在各出版社，杂志也没纳入整合的范围。制定了一个发行整合的原则：1、规模经营，2、降低成本，3、细分市场，4、扩大销售。

     1999年10月，集团五家出版社的发行人员集中在一起，撤销了5家出版社的发行部，将有关图书发行的人、财、物全部集中成立了发行中心，2000年1月1日发行中心正式运行。世纪出版集团发行体制改革是全国第一个也是唯一的。

     从发行中心5年销售成绩来看，每年递增两位数。

     发行整合后紧接着是物流的整合。首先将5家出版社的物流剥离出来，建立一个物流中心。当集团得知上海有一家物资公司欲出让占地50亩地的仓库、3万多平方米的建筑面积、40多工人的消息时，果断地接下来，为建设现代物流企业打下了基础。

     2001年7月，集团拿出1万平方米建筑面积的仓库与台湾一家出资1000万元公司合资，成立了上海世纪秋雨文化物流公司，成为中国内地第一家现代化出版物流企业，引入了先进的识别系统和快速自动化仓储及理货设备，从货品入库、理货、检验、配送到退货处理，都由电脑系统全程管理，以电子票签扫描代替旧的手工点货、验货，大大提高速度和准确率。

     2003年9月，世纪出版集团扩容，对于后进7家出版社的发行和物流的整合是集团面临的两大挑战：1、发行进一步整合；2、物流的二期工程。

     未来的发行二次整合，不沿用现有的区域划分市场的模式，基本思路是以客户细分市场，譬如组建大客户端销售团队，全品种发货，少进勤添；组建全国连锁书店销售团队；组建民营书店销售团队，发货主要针对畅销书；组建大中专教材销售团队，派出院校代表去攻关等等，打破区域细分，根据产品细分来整合，作为未来整合的一个方向，二次整合将于2006年完成。

     物流的二期工程将占地2900平方米，108亩地，总投资2亿元，兴建大型钢结构全自动立体仓库，图书吞吐量超过30亿元图书，静态储运量为40亿～50亿元。建成后将成为中国内地最大的出版物流系统，不仅可满足集团内部12家出版社的需求，还将为其他出版社提供物流服务，实现由企业内部物流工程向开放性的第三方物流企业的转变，为上海确立全国出版中心之一的地位作出贡献。

     图书分销零售一块，集团采取的是引进资本进行扩张的战略，2001年12月与上海索克企业发展有限公司合作，成立上海世纪索克图书有限公司，注册资金5000万元。2002年3月第一家思考乐书局在上海徐汇区开出。2003年下半年在扩股增资时世纪与索克发生分歧，世纪退出股份。

     2005年5月20日，百联集团和世纪出版集团签署合约，双方共同出资3000万元成立上海百联世纪图书连锁有限公司。其中，百联出资1650万元，占据55％股权。合资公司将借助百联集团下属4000多家商店开设店中店、图书角，同时还计划3～5年内在国内各个大城市开设上万平方米的旗舰店。

     上海文艺出版总社

     基本数据：2004年6月22日挂牌，拥有8家出版社：上海文艺出版社、上海文化出版社、上海音乐出版社、上海音像出版社、上海人民美术出版社、上海书画出版社、上海画报出版社、百家出版社。

     定位是以文学艺术为特色的专业出版集团。走“专而精，专而强，专而活”、“专业化，集团化，内涵式”的发展方向。现在业务领域主要有四块：1、图书、音像制品。2、期刊报纸。3、艺术品经营和拍卖。4、印刷、印刷材料。

     发行物流分销模式：1、整合模式。世纪出版集团是全面整合，取消出版社的独立法人地位。上海文艺出版总社是内涵式裂变，原来的老文艺总社一拆四，裂变成上海文艺、上海文化、上海音乐、上海文艺音像四家出版社，再把《故事会》、《上海一周》独立出来，组建二级法人单位，每一家都是独立的市场主体。对于总社下属单位，管理上是有统有分，分中有统，统中有分，分要分得更加有活力，统要统出效益。2、发行：各家出版社自我经营。3、物流：租赁或委托。4、分销：对传统之外的渠道进行挖掘。

     上海文艺出版总社挂牌前曾对各出版社的发行部门进行调研，发现：1、发行人员结构复杂，队伍年龄大、学历层次低，基本素质低，很多是转制后分流转岗的人。2、仓储物流作业比较原始，基本上是租赁或委托别人管理，费用较低。3、各社考核模式都不一样，对外合作基本没有。4、信息化程度低。

     因此，总社决定成立后必须打造经营服务平台，发挥总社的服务优势。

     目前总社对各社生产链所提供的服务功能：

     1、 信息的采集处理，去年与开卷进行合作，为旗下独立出版社提供信息。

     2、 对财务数据的分析管理，及时把握各社的具体情况。

     3、 设立服务发行的经营公司。

     4、 物流。总社考虑过自己做，建立一个物流公司，吞吐量要上一定的规模，而总社2004年的发货额不到4亿，支撑起自己的物流显然得不偿失，而且投入很高。目前，总社正在考虑寻找一个合适的物流仓库，以租赁的形式，自动化不一定很高，但信息处理的水准要求高些。

     5、 分销模式。现在主要依托的是传统渠道的分销，未来将会对传统之外的渠道进行挖掘开拓。

     位于绍兴路7号的上海文艺出版总社读者服务部，以其玻璃橱窗布局精妙、图书陈列漫溢书香而闻名。这种优势若能以连锁的方式遍布全国，那对于文艺总社的零售、批销、发行、促销、品牌宣传、当地选题开拓都有莫大的好处。据悉，今年6月，海风计划的第一站--杭州海风文化传播有限公司已宣告成立，而北京站和广州站的建造也在紧锣密鼓地进行中，估计年内读者就能在这三处享受文艺总社带来的习习海风。

     6、信息平台的建设。将推行ERP，使集团内部资源没有任何缝隙，进行信息流程设计再造。

     上海新华发行集团

     基本数据：2000年6月成立，2004年9月由国有独资企业成功改制为国有多元所有制企业。改制第一步，是经上海市国资办批准，将集团的资产划转给了上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海文广影视集团、上海世纪出版集团和上海文艺出版总社，并成立了新一届董事会。改制第二步，是将集团49％的股份通过上海联合产权交易所公开挂牌竞价。上海绿地集团有限公司出资3.48亿元，比底价高出5100万元，获得了上海新华发行集团有限公司49％股权。上海新华发行集团有限公司也因此而成为全国文化单位通过市场竞价转让股权进行产权改革、实现混合所有制的第一家企业。企业改制后，现已进入了上市辅导期，正积极做好上市的准备工作。

     外部环境：1998年12月上海书城建成开业，2002年3月和10月思考乐书局美罗城店及福州店开业。2005年5月1日浙江新华发行集团的博库书城在上海开业，不久“龙祥书城”将开业，百联世纪的旗舰店也将在浦东张杨路开业，上海新一轮的大型书城热正在悄悄地形成。

     内部环境：自2001年起，从调整业务结构入手，对集团内的资源进行了重组，相继推出了东方音像连锁、社区书店连锁和大型书城管理连锁等多种业态的连锁经营模式。以上这些连锁经营的规模不大，特别是信息技术的支撑严重不足，阻碍了连锁经营的进一步发展。

     集团图书零售的网络前几年得到了很大的发展，经过一段时间的高速扩容后，各种矛盾逐步显现，经过调整，现在已经有所收缩。

     未来销售网络建设

     关于发展上海大型书城网络已形成了初步的发展思路，对在全市几大商圈建立大型书城也已经有了初步的规划。比如学习“国美”、“永乐”等大型卖场的开店经验，形成用最低的市场价租赁营业场地的办法；通过网点置换等市场化手段，用置换所得的资金来开设大中型图书销售网络；研究团购供应工作的新举措，探索新型的营销模式等等。总之，准备用三到五年的时间，努力构建具有上海特点的大型书城的销售网络。

     在发展连锁经营方面集团虽然做了一些工作，但成效不大，集团现将发展连锁经营列入了集团发展的重大项目之一。

     未来物流配送中心建设

     集团的发展目标是在未来3～5年内积极打造集团的核心竞争能力，争取将集团的市场份额提高到占全国图书零售额30％左右的水平，成为具有国际化水准的一流集团公司和国内同行业的领头雁。

     根据这个规划，集团拟建设现代化的大型物流配送中心项目。具体方法是：准备近期启动老沪太路38亩地，通过合资、吸引外资等多种方法建造大型物流配送中心。信息化水准要求达到国内先进水平，机械化程度要能满足现有网点供货和发展连锁经营的需要。

     物流配送中心建立以后，首先是满足上海地区连锁经营门店物流配送的需求，通过资源重组，将新建的物流配送中心和传统的物流系统进行整合，仓储资源也可实现共享，这样可以达到扩大市场，提升服务水平的目的。

     其次是要满足向周边地区辐射的要求，可通过资产联姻的方式，联合兄弟省市新华书店，组建为长江流域图书市场服务的物流配送中心，实现建立东部地区物流配送中心的目标。

     第三是根据发展外地大型书城的需要，使该中心具有向全国进行远程配送的能力。

     第四是对批量退货图书具有及时处理的能力。

     现有沪太路仓库搬迁后，原址的房产资源可以进行深度的商业开发。　

     从调查情况可看出，上海三大集团在发行、物流、分销方面已经全面进入战国时代。