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贝塔斯曼成功的秘密 《财经时报》 齐馨 　　谁在互联网泡沫赚的钱最多?不是斯蒂夫·觊思(Steve Case)或吉姆·克拉克(Jim Clark)，甚至不是马克·库班(Mark Cuban)，而是贝塔斯曼公司,一个具有167年历史的德国媒体企业。 　　贝塔斯曼的现任首席执行官托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff)非常乐意把这笔账算给人们看：贝塔斯曼用20亿美元投资互联网，而在2000年底股票价格狂跌的前夕，它们将持有的50％的AOL欧洲的股份卖给了AOL，并且将建在德国的互联网主网卖给了西班牙电信。两笔交易的总值是90亿美元。这70亿美元的现金收人,比AOL整个公司的收入还多，也比亚马逊在线的市场流通资本还要高。 　　贝塔斯曼得以在人们醉心于互联网时顺利“出逃”，大概应该得力于它的最高家长，也是战后贝塔斯曼的创建人理查德·默恩，他有说最后那句话的权利。而默恩一直认为他的公司不适合一下子脱胎换骨升华到数字时代，贝塔斯曼是世界上最大的图书出版商，它的主力仍然在图书杂志、音乐和欧洲电视这些“世俗”的业务上面。因此，当世界媒体巨人迪斯尼、维亚康姆、新闻集团、威文迪和AOL时代华纳，在2001年损失掉几十亿美元的时候，贝塔斯曼2001年的损益表上却是黑字。 　　所以，当人们谈论贝塔斯曼现任首席执行官米德尔霍夫是否是德国的默多克的时候，机敏的人却已经开始研究默恩了。因为他们发现，不是米德尔霍夫改变了贝塔斯曼，而是默恩，他才是贝塔斯曼成功的秘密。 追求条理、准时和自律 　　默恩在贝塔斯曼基金会的办公室非常简洁，除了休息时他会望一望窗外有白天鹅的池塘，这位81岁的公司“族长”并不渴望退休，而是愿意像第一天接手贝塔斯曼那样勤奋地工作，尽管他的个人财产已经达到80亿美元。 　　他那头灰白的头发总是仔细地从高高的额头向后梳着，目光敏锐而又开朗地面对世界。每天走进办公室在办公桌坐下之前，他会把他的外套整齐地挂在衣架上。他的桌子上也总是收拾得整整齐齐，在一些文件旁边一般只有一个大杯咖啡，他时不时地会喝一口咖啡。因为他认为只有在有秩序的环境里，才能够工作和思考。 　　追求条理和准时是默恩所受到的幼年的教育和来自传统的日尔曼家庭的产物：不允许在餐桌上交谈，必须吃干净盘子里的东西；不允许迟到。所以，他不吸烟也不饮酒，这样对健康和财产都无害。默恩说，他对工作的态度和与顾客以及员工的关系是秉承了贝塔斯曼家族的传统(默恩的母亲来自贝塔斯曼家族)。 　　默恩认为，自律在这个变化和发展都很快的时代尤其重要，面对新的挑战，人们无法用现成的规则应对，必须拿出新的答案，而不可能像过去那样求助于政府官员或某些师长。 给员工充分的自由 　　理查德·默恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。 　　他将这些成功归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。 　　在实施这些管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。 　　在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。 金钱不是目标 　　在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的利益的时侯，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。 　　因为这些，使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。 　　尽管他的成功有目共睹，默恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。 　　与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。默恩承认虽然有些与众不同，但这样的确为他带来乐趣。贝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger认为，默恩不是一个不懂娱乐的人，这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德·默恩不是不快乐的孩子”。 “领导意味着服务’ 　　默恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为—个企业忘我地工作。 　　自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。默恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质：“领导意味着服务”，默恩一直强调着并且亲历亲行。 　　正是如此，默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为—个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。 　　通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了：贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8％转移到贝塔斯曼基金会：基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。 　　但资本的转移并不意味着表决权的转移，默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。默恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。默恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。 　 　 如果默恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。