图书工作室是如何运作的？

图书工作室 讯：

图书工作室是如何运作的？

一、人才是真正的核心竞争力

  美国著名出版人乔纳森?纽豪斯曾经说过：“在出版业内，或在其他任何行业内，取得成功的最重要因素，也是第一条规则，就是一定要把关键职位交到最优秀的人才手中。”

  首先，社长（总编）是出版社的灵魂人物。出版社的领导不同于一般行政单位的领导，出版社的领导承担着双重责任，既要确保图书的社会效益，服务于社会整体的发展，又承担着不轻的经济指标。

  能力要同职位相匹配，是否拥有相关经验也非常重要。北图的成立是以在出版界富有盛名的金丽红和黎波加盟长江社开始的。金丽红和黎波在华艺出版社已共事多年被业界誉为“黄金搭档”。03年，两人一起转入长江社。随着北图的组建，形成了一个以金、黎二人为中心的出版操作模式——“金黎模式”，即金丽红负责整合上游的高端选题资源，选题策划与编辑制作；而黎波则整合下游的市场资源，印刷设计与宣传推广。[1]2005年初，熟稔出版规律的安波舜加盟中心，随又缔造出版“金三角”。

  其次，打造职业经理人是人才发展的重点战略。机构繁冗重叠、人员众多、专业技能水平低、工作效率低下是我国传统出版社发展的难题。在出版社的发展中，网罗并培养一批职业经理人是创造巨大效益的长远之计。

  职业经理人是经营管理者的职业化，又称为“全方位人才”，能运用自己掌握的全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织或一个部门开展经营。职业经理人要掌握行政管理、财务管理、营销管理、生产管理、信息管理五大管理知识和技能，具备创新、学习、合作、沟通、信息处理、解决问题的核心能力，具备控制、指挥、协调、决策、适应环境、选人用人的能力。

  04年的时候北图团队总共只有12人。他们的会计兼管行政，出纳兼管统计，负责出版管理的同志还代管着与出版社总编室的全部联络工作，发行岗位除做好专门发行工作外同时负责各地的营销活动。除此之外，他们还建立了媒体运营岗位，专门安排各种图书的宣传推广和媒体报道。

  人才是需要不断地再教育与培养的，只有不断汲取新的知识技能，才能可持续发展，否则终将落后于瞬息万变的时代大潮。北图经常组织内部培训，请政府管理部门的相关领导，来介绍国家宏观政策和法规制度，请行业内有经验的专家、高手传授经验，请内部员工就某一专门话题以“兵教兵、兵教官、官教兵”的形式开展专门培训。工作例会上，不是社长和编辑简单布置工作，而是让员工自己讲，安排各自的工作，提出岗位协调配合的要求，一起分析解决问题。北图对每个员工均按照既是职业经理人又是组织领导者的要求来培养，要求每个人都要把自己当成全能的职业人。

  二、体制的改革与管理

  长期的计划经济体制束缚了我国出版业的发展，面对市场经济，旧的体制已无法满足市场的需要，挖掘市场的潜在利润是出版体制改革的动因。所谓潜在利润就是外部利润，是一种在已有的体制中无法获取的利润。通俗地讲，主体在A制度中无法获取这种利润，除非把A制度变成B制度，因为这种利润存在于B制度中。[2]但目前总体来说，我国的出版体制并没有实现大刀阔斧的改革，A制度还没有变成B制度，各出版社要谋求发展必须要在政策内，决不可无所顾忌。

  北图的体制改革与管理主要有三大特色：

  第一，改革在体制内。

  北图是长江文艺出版社跨地区经营战略的主要组成部分，是作为长江社的在外分支机构成立的。在外分支机构的体制问题是出版社跨地区经营的最大问题，放得太开则无法把住质量关，甚至会触犯现有的规章制度，管得太紧则又根本不能体现跨地区经营的优势。要使其改革既在体制内，效果却远远突破旧体制，就需要一种创新的管理艺术。

  北图的法人代表是周百义，它不是二级法人单位，财务权在武汉。所有的编辑、发行考核与奖励政策与总社是完全一致的。北图在武汉总社财务大户里是一个相对独立的部门，他们在经营往来和选人用人上有较大的独立空间，但是总社的财务会对中心进行严格的审计，选题最后的把关也在武汉这边。这种在体制内的改革，监督了出版导向与质量，同时又赋予了北图极广阔的发展平台。

  第二，国营企业、市场机制、人性化管理。

  在市场经济的社会大环境下，出版社也必须按照生产力发展的要求，客观看待社会需求，否则我国出版业将成为国民经济的拖后腿者。所以市场机制、企业化管理必须引入出版管理，但这并不是说将出版社的整个体制改成市场机制，而是将市场机制灵活地引入管理的某些环节。

  北图的经营模式为国营企业、市场机制、人性化管理。大部分工作人员根据需要在当地招聘最合适的人选，即使有的人已有相应的行政级别，但，在这里都变成了真正意义上的市场人，按照劳动聘用制度签定劳动聘用合同。薪酬制度采用保底工资加业务提成。北图实施考核制度，处罚是严厉的但奖励也是公平的。

  落实制度的同时，北图注重人性化的管理。这种管理是金字塔构式，决策层到操作层的过渡地带减少了，管理幅度加大。员工有充分的自主意识。每一层都有充分的决策权，能调动一线员工的积极性。北图采取“管理就是服务，服务就要自上而下”的做法。扁平化的管理，没有部门间的划分，但人人都有一个相对独立的空间，每个人都得具备团队精神。在这样的制度下，营造的是一个民主公平的北图，和谐竞争、人尽其才。

  第三，灵活调整机制，吸引体制外的优秀资源。

  我国严格地采用行政审批制的出版管理手段，出版业的进入门槛极高，体制外的许多优秀资源未能充分利用。据WTO入世条款，我国图书市场于2003年5月对外资开放，境外资本正在以各种方式渗入我国出版的各个环节。若不能及时联合国内优秀的民营资源，就会使其转向与外来资本合作。无疑，这将对国有出版社造成巨大的竞争威胁。吸引体制外的优秀资源已成为我国出版社发展的当务之急。

  但纯粹的企业性质的公司很难与体制内的仍为事业性质的出版社形成规范的合作。有学者认为，当前深化国有企业的股份制改革、解决社会主义市场经济体制的基础问题，主要方向是实现投资主体多元化、股权结构合理化、治理结构规范化、建立起规范的现代企业制度。[3]这种战略是值得出版业借鉴的，出版社应从出版的各环节着手，细化分工，在产业链上、中、下游通过联系、外包等手段来整合资源，在政策内，巧妙地剥离与联系部分环节。

  北图将发行部门改成了公司，即长江新世纪文化公司，这是一个很大的变化，在我国的出版社体制改革上是首创。这个公司专门做发行，是股份制公司。和其它公司的合作是股份制的渗透，互相占有股份。[4]公司是个大平台，可以吸引非常多的体制外的优秀资源到这个平台来——彼此分成，互相占有股份。

  北图和郭敬明的合作是一个成功的开头。对于青春文学，郭敬明及其团队在选题、市场、资源等方面有明显的优势。北图青春文学的选题首先要经过郭敬明这一关，编辑、设计制作也都将由郭敬明及其团队完成。北图采用“打包”的方式与郭敬明合作，双方按照产品收益，确定分成比例。这种品牌作家团队的运作模式越来越多地被复制，谁赢得优秀资源，谁就引领文化市场。
三、明确出版定位

  出版定位是出版社目标管理的主要组成部分，是出版社发展的准则。现在的出版，已经不是计划经济时代的社会主义教育事业，而是社会主义市场经济初级阶段的，为满足读者日益细分的市场需求，正在向产业化发展。

  北图的出版定位主要体现在两个方面：

  第一，文化是书的核心内容。文化是什么?出版是一种经济行为，讲码洋、利润和效益，更是一种文化事业，具有文化所必然具有的一般属性，它的利益的实现与它的文化含量，从本质上讲是成正比的。[5]出版业核心竞争力的提高以及自身实力的提高，依赖于出版物文化价值取向的坚守和高扬。金丽红认为文化是图书的内涵，其具体表现在五个方面：1、选题上，选择有文化含量的人；2、组稿上，挖掘名人的文化含量；3、编辑制作上，突出文化的卖点；4、宣传上，让读者知道你的书有文化；5、营销上，让读者愿意花钱买文化。

  第二，受众为主的畅销书理念。出版社是生产图书的，图书除了意识形态属性外还具有一般产品的商品性，这就要求出版商要有面向读者面向市场的大众观念，要有为读者服务的意识。金丽红的出版理念十分明确：找读者有兴趣的书就是找到了市场。金丽红敏锐地率先找到了出版业的“市场为王”规律，开畅销书风气之先。金丽红对作家的书稿不是拿来就编而是要看它是否能提供读者所需要的东西，是否适合读者阅读心理。黎波认为，作为出版者，要抛开“我喜欢”，而要研究“读者喜欢”的产品内容和形式，多出市场集中关注的书，多出细分市场集中关注的书，也就是多出畅销书。

  四、策划图书营销，制造畅销书

  市场竞争日益激烈，营销成了畅销书实现价值的终端环节。“好酒不怕巷子深”的年代早已过去，现在是营销时代，营销成了一门很有讲究的学问。畅销书必须经过营销，图书的畅销潜质方能发挥到极致。相反，不采取营销手段的话，好书也会无人问津。黎波认为，图书营销从一开始确定选题就开始了，投入多少，能收入多少，必须心里有数。宣传和发行是营销的两个关键环节，在北图，金丽红主管宣传，黎波主管发行，在他们的领导下整个团队组成一个完整的商业链条。

  重视宣传是图书营销的第一步。宣传和炒作是截然不同的，炒作是制造假象来误导消费者，而宣传则是实事求是地告诉消费者有这么一件产品。

  金丽红非常重视图书的宣传。以《狼图腾》的宣传为例。首先，进入市场预热阶段，包括摘选精彩章节做连载版以供给各地媒体；就新闻点发新闻通稿；在更广泛的范围内送书稿，以求反馈意见；安排名家掀起阅读活动，多方收集意见；调动一切可资利用的因素，如联络《人与自然》主持人赵忠祥，来自内蒙古的白岩松，还有海尔老总张瑞敏等。有信息就有反馈，果然，各名家都对图书作出了很高的评价。当吊足了读者的胃口之时，适时召开发布会，制造视点使得各媒体对书展开全方位的报道，掀起一次小高潮。预热，小高潮之后，紧接着展开多方位的共同出击，平面、网络、电视等媒体一起上，形成宣传强势，更附之以赠书、电台联播、书评等方式，于是《狼图腾》在一个月的时间内就销售了15万册。

  宣传声势造出去以后就需要迅速地把书推向全国，这就需要建立一个遍布全国的销售网络。黎波手中就握有这样一个新华书店主渠道和书商二渠道并重的发行链条。

  “分销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”[6]出版社做畅销书的分销有两种方式：一是出版社发行部自己代行中盘商作用；二是委托中盘商进行分销。北图做重点书一般是提前将有关信息传递给代理商，比如图书的内容、读者定位以及整体操作方式等等。与代理商明确约定销售方式，代销、经销或包销。

  在重点书出版以前，北图就根据各地代理商的情况进行选择，选择的标准，一是要有铺货能力，必须达到覆盖40％以上的网点；二是他们必须是专心做书的，不能是有其他产业而兼职发书；三是要有一定的资金能力；四是具备一定的联系当地媒体的能力；五是盗版书出现时，具有联络当地政府部门查缴盗版的能力；六是具备信息及时反馈的能力。而且一本书在策划阶段，他们就会与代理商沟通，然后根据沟通的情况来要求作者和编辑。

  及时获取反馈信息也是不容忽视的。

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