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图书工作室 讯：
海澜天韵公司在业务拓展部（面向新华书店）、市场开发部（面向民营渠道）以及策划发行部（针对区域教辅）的基础上成立直销事业部，开发重点放在高中图书和高考图书，工作重点由直销转向以民营渠道为核心，保护民营代理渠道利益和积极性。每个部门既拥有独立的渠道，也拥有专营的产品，解决了渠道间的产品和价格冲突。
市场细分必然要求管理细化，每个渠道的管理一定要差异化。海澜天韵成立每个部门，就是为了管理差异化。他们给系统发货高五个点，民营低五个点，因为系统回款慢、库存没法掌控。同时，对于不同的渠道，促销政策、区域化政策、市场推广、奖励政策等也不一样。渠道政策最关键的是产品政策、价格政策和市场支持政策。合理分配渠道成员间的利润空间，二级代理商利润空间设定在５～８个折扣较为合理（省店利润截流过多，地区店就会失去积极性）。同时，对三级代理商限制其最低价（现在许多民营在压缩最低价），尽量把利润截流在渠道内，以提高渠道成员的销售积极性。在成熟市场渠道中，价格并不是唯一的竞争因素，最重要的是市场推广。市场推广仅仅靠渠道商效果有限，因为他们的产品来自很多供应商，很难对某一种产品进行有效推广，这就需要上游对渠道进行有效的市场推广。
区域教辅的出版带来了民营策划发行人经营思路的变化以前全国教辅的发行基本上是盲发，虽然一地用量可能并不大，但全国加起来总量就比较可观，所谓东方不亮西方亮。而区域教辅的出版需要民营策划公司“集中优势兵力，打歼灭战”，需要对目标区域中高考的变化及教材版本进行更深入的了解；重视教辅图书市场的区域性，加强区域品牌经营，维护当地市场也十分重要。正如海澜天韵公司市场总监李文民所说：“中高考方式的改变，使民营策划教辅时更加重视教辅图书市场的区域性，更要依靠当地的作者和发行商，在区域市场中形成作者群和发行网，以巩固教辅图书市场开发。”
安徽经纶→将扁平坚持到底
在全国重点省市设立９个物流运转和配送中心，为实现市场“扁平”化提供保障。
２００５年教辅发行业高唱扁平化，一般有两种做法：一是代理式，即总发公司→二级代理（地市级批发）→三级代理（零售店）→终端。分公司（省级批发）被取消。这样通路缩短，产品价格体系竞争力加强；但管理辐度加宽，经营关系松散。所以，需要总发强有力的人力资源及系统管理做保障。二是配送服务式，即总发公司→二级代理（省级）→三级代理（县级零售店）→终端。地市级被取消。它的特点是：通路缩短，从产品价格体系方面提升竞争力；管理辐度较窄，依赖二级资源管理形成强势商业链；对二级代理要求管理升级，职能定位于服务客户，同时监控市场；要求充分发挥零售卖场的促销推广能力。
在教辅行业已闯荡１３年的安徽经纶文化传媒集团作为渠道扁平化的坚持者，采取了第二种分销模式，一直保持年销售５０％以上的增长。经纶公司１９９６年首开图书电视广告和有奖销售先河。２００１年，与用友软件集团联合开发了全国第一个具有自主知识产权的网上在线分销软件，实现了图书采购、营销、物流、财务、信息一体化。目前，这套软件已升级为ＥＲＰ系统，集企业管理主要模式于一体，为企业管理的集约化和市场扁平化奠定了基础。他们在２００５年就明确表示将“扁平”化坚持到底，并在全国重点省市设立９个物流运转和配送中心，为实现市场“扁平”化提供保障。因此，经纶公司是以雄厚资本为纽带、科学管理为支撑、先进软件为平台，走“扁平”化之路。
他们认为，对于２０世纪９０年代中期及之前盛行的全国总代理，省级代理无疑是扁平的产物；相对于延续至今的省级代理，地市级代理成为了扁平的方向与目标。当然，这肯定不是扁平的尽头，按行政与区域的逻辑推演，县和更为广阔的乡镇对推行渠道扁平的发行企业不一定没有诱惑力。
北京朗曼→深度分销
打造主、副线产品，以精品化代替规模化，与经销商结成战略伙伴。
产品离不开中间环节，目前很多供应商自建渠道，类似过去的扁平化，也是为了缩短管道。原因是：第一，教辅书业门槛低，加上很多不规范运作，鱼目混杂，内容参差不齐，现在进入了洗牌前夜。发行讲求速度，速度越快创造利润就越大。同时，教辅销售旺季越来越短，一学年的书从过去销售一两个月到目前只有十多天。为加快周转速度，只有弱化减少中间环节。第二，区域化运作趋势明显，虽考纲相同，但各省份自主命题，“地产类”的书将占优势，无形中会挤压全国通发的教辅书市场份额。而“地产类”产品的图书质量暂且不议，单就渠道已经抢占了先机。第三，很多代理商一职多能。亲自策划教辅书，开大卖场，无精力运作供应商的教辅，也有些代理商拿重点供应商的产品带动自己的“地产书”，加剧了行业竞争，导致书款难收、大量退货、高额风险、巨资垫付。供应商为减少经营风险，便于市场管理，只有自建渠道。第四，随着供应商日渐强大以及图书行业的日益规范，寻求新营销模式也是提升销量的一个方法。
北京朗曼教育文化交流中心营销总监荣岩认为决定成败的是模式。他们在三年之内走精品化战略，靠单品种上量，真正解决读者的需求。比如宁可一套书卖８万册，而不是要策划８种书，每种书销售１万册就知足。现在他们仍在走省级代理，因为自建渠道必须有足够产品品类和销量支撑。针对目前严重的拼折扣现象，他认为不会超过两年，因为知名产品会越来越多，随着时间的推移以及市场的检验，这些知名产品终将形成品牌产品，挤压现在市场中存在的单纯为了赚钱而质量低劣的小产品，从而起到净化市场的作用。受大环境影响，朗曼公司也受到小产品干扰，为此，他们做出新战略规划，即走产品精品化战略道路，以精品化代替规模化。他们将设计主、副线产品，将主线打造成精品，维护市场，加强服务，以提升公司形象；副线以小投入换取利润，同时为抵制拼折扣或没名气的产品。他们计划与经销商进行深度分销，即供应商与经销商并不是单纯买卖关系，而是战略伙伴。如果公司不愿自建渠道，可让经销商加盟，公司控股，对方经营，共同提取利润。以自家的产品推销为主，节省自建渠道的麻烦，盘活资金。另外也可避免一家供应商的产品不够支撑一家店的弊病。公司计划２００８年秋开始整合，在部分省份做试点。
代理商
省级代理优势衰落
■黎 强（四川索盟图书连锁有限公司总经理）
过去每个省有一个代理商，但目前越来越少。供应商实行扁平化，不走省级代理，直接走地市级，省级代理优势衰落。原因是供应商竞争激烈，发货方式产生变化，而一些省级代理在忠诚度、技术提升、细化工作方面显得动力不足。于是供应商选择了细分市场，让三级市场发货，认为他们与终端更近，对新书推广能力更强。虽然增加了发货成本，但也增大了关注范围。实践证明，有些地方的三级代理销售好于单纯的省级代理。其实如果省级代理做得好，供应商也不会选择三四级代理。每个省的格局不同，供应商会选择对自己有利的渠道。
四川索盟作为省级代理，以市场为导向，以客户为中心，将工作做得更细，与客户联系得更紧密，让客户获利。比如有紧急添货的客户，我们会在省内调货，骑摩托车送货。现在，我发现供应商减少了，但销量并未下降，说明我们的销售能力有所提升。
不赞成多级代理
■崔元凤（陕西学海书刊发行有限公司总经理）
作为省级代理，我们既批到零售店，也建立了直销部，主要是为当地客户服务，把书介绍到学校，学校再到当地我的代理店拿货。现在一些省份设置了三级代理，我认为对销售并非有利。游戏规则未制订好，一个省每个地级市都设有批发点，会竞压折扣，削减利润。前几年“扁平”盛行，现在有不少也收回来了。教辅书科技含量低，产品过多，内容大同小异，销售环节越多，利润就越低。如果仍由省级总代理，既可控制在本省各个市县的产品数量，就近满足市场，也可防止盗版。
销售方式有封闭式和开放式两种类型。前者是指独家代理的教辅书，在省内某县只找一家代理，独家销售该书。但省级代理有前提条件，也有控制冲货的手段。当然也不能“封死”，如果某家今年销售情况不好，明年就会将代理权给当地的另一家。但每个县、每所学校的情况不同，要区别对待。开放式销售就是折扣透明，与零售店计算机联网，我们一般加５个点把货批出去。当然，现在折扣竞争很激烈，能加５个点已经很不错了。运用“二八规律”，省级代理针对创造８０％销量的２０％的客户，一般会给予一些优惠，比如限期赊销，如果达到回款时效将给予奖励等。我们每年都同客户签订协议，送样书。省级代理还要培训客户员工业务技能；每年开会介绍新书特点，适用于什么学校等，以强化服务。 上一页 [1] [2]
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